Personaliotsingus on oluline teadvustada, mille poolest inimesed erinevad. Mis määrab edu selles ametis, selles meeskonnas ja selles organisatsioonis. Sest erinevad tööd saavad hästi tehtud erinevate inimeste poolt.
On loomulik, et me hindame teisi inimesi läbi oma mõttemaailma ja arvame, et teistele meeldivad samad asjad. Enda meeskonda uusi töötajaid värvates võib see mõtteviis palju probleeme tekitada. Sest tegelikult on inimesed väga erinevad.
Igal juhil on hea teadvustada individuaalsete erinevuste mõju tööalasele käitumisele:
- Inimesed erinevad tööalase produktiivsuse osas – mida keerukama ja vastutavama tööga on tegemist, seda olulisemat mõju avaldavad töö tulemustele töötaja isikuomadused. Erinevatel inimestel laabuvad erinevad asjad, seda peab enne töötaja palkamist teadma.
- Inimesed erinevad võimekuse ja andekus poolest – võimekus on peamine tööalast sooritust mõjutav individuaalsete erinevuste allikas. Enesekindlus, soov ja ambitsioon pole piisavad tööalaseks edukuseks. Kui töö eeldab kiiret taipu ja seda pole, siis tulemust ei saavutata. Võimekust on lihtne mõõta. Selleks sobivad vastavad professionaalsed testid või siis saab teha ise mõne tööalase ülesande, millele tuleb kandideerijal õige vastus anda. Te näete, kui kaua ta seda teeb ja kuidas vormistab ja kas hiljem oskab ka põhjendada. Personaliotsingus on kodutööd populaarsed, kuid seal me siiski ei näe, kas ta teeb ise ja kui kaua see tal aega võtab. Üha enam räägitaks efektiivsusest. Mida kiirema taibuga inimesi me värbame, seda kiiremini ja paremini saavad asjad ettevõttes tehtud.
- Inimesed väärtustavad erineval määral töö huvitavust – on leitud, et 1/3 tööjõust eelistavad tööd, mis eeldab minimaalset vaimset pingutust ja vastutust ning eelistavad pühendada aega ja tähelepanu pigem lähisuhetele, hobidele. Minu õppetund on olnud üks konkurss, kus soovisime koondatud töölisi pakkuda teise tootmisettevõttesse. Paljud eelistasid töötuks jäämist – selle asemel et õppida selgeks uus ja rohkem nutikust nõudev töö. Kui mina mõtlen rutiinseid tegevusi nõudvast tööst kui millestki väga jubedast, siis need inimesed seda just soovisidki. Ära võta minult rutiini ära ja ära oota, et ma ise mõtlema hakkan – oli nende seisukoht.
- Inimesed erinevad selle poolest, millist juhtimisstiili nad eelistavad ja vajavad – paljud inimesed eelistavad omada tegevuses võimalikult palju vabadust ning on sellise juhtimise all kõige edukamad. Teised aga vajavad täpset ja selgesõnalist juhendamist ja kontrolli. Sa võidki juhina ebaõnnestuda, kui võtad üle meeskonna, kus kõik on oma mõtlemise välja lülitanud ja töötavad vaid käskude järgi. Kui nad on seda aastaid teinud, siis peab juht õppima käske andma, mitte ootama, et nad ise taipavad ja märkavad. Ja loomulikult on see ka vastupidi – paljud ei kannata autokraatset juhti, kes ainuisikuliselt teab ja otsustab, enamuse jaoks on oluline võimalus kaasa mõelda. Kui käsil on personalivalik, tuleb sellele tähelepanu pöörata
- Inimesed erinevad sotsiaalsete kontaktide vajaduse osas – kui palju suhtlemist nad vajavad, et nad oleksid oma tööga rahul? Kui võtad tööle suure suhtlemisvajadusega raamatupidaja, siis töö seisab, tema toreda ja seltskondliku inimesena on ühe ja teise laua juures. Segades ka teisi. Kui aga müügiinimene pelgab uusi kontakte, saadab ta e-kirju ja leiab alati põhjenduse miks ta Excelis analüüse peab tegema ja kliendi juures ei ole. See ei muutu.
- Inimesed erinevad pühendumise ja lojaalsuse määra poolest – töötaja käitub kui omanik versus töö tehtud ja kaelast ära, vahet pole, milline on tulemus või kuidas läheb ettevõttel. Kui töötaja annab tööle oma südame, tuleb seda osata väärtustada. Kuid ületöötamist ei tohiks oodata ükski tööandja. See ei ole üldse mitte tark uhkeldada ülipikkade tööpäevadega ja ületundidega. Südamega töötajaid peab hoidma, et nad jaksaksid oma pühendumist ettevõttega kaua jagada. Kui aga inimesel on ükskõik „kolm käes ja kaelast ära“, võib see pikas perspektiivis töömoraali kogu ettevõttes alla viia. Sellist inimest mina tööle ei võtaks.
