Kui tihti ja millest PEAB oma töötajatega just nelja silma all rääkima?
Kas arenguvestlusi peab ikka tegema, räägin ju inimestega pidevalt?
Kuidas keerulist vestlust pidada?
Neid ja paljusid teisi küsimusi soovitakse koolitustel käsitleda. Ikka teemaks kas, kuna, kuidas ja miks juht oma töötajaga rääkima peab.
Juht saavutab tulemusi koostöös oma meeskonnaga. Kui selged on eesmärgid ja kokkulepped, määrab, kas liigutakse õiges suunas. Sellest kui hästi me teineteist tajume ja mõistame, sõltub mis tunne on koostööd teha. Nii ei saa olla võimalust, et juht oma töötajatega suhtlemise vajalikkuses võib üldse kahelda. Pigem on küsimus selles, kas vastastikuse tagasiside andmine on juhtimiskultuuri osa või mitte.
Kahjuks mõeldakse tagasiside all pigem negatiivsest rääkimist. Millest juht räägib, see kasvab. Nii et alustagem positiivse märkamisest ja ütlemisest. Kindlasti ei mõju „sa oled nii tubli“, pigem on hea ikka konkreetselt välja tuua, millist käitumist, suhtumist, tulemust või koostööd sa märkasid ja väärtustad. Kui teed seda regulaarselt, suureneb selline käitumine kogu meeskonnas.
See, kuidas juht ise tagasisidet vastu võtab, määrab üldise hoiaku. Juhti takistavad tagasisidet vastu võtmast inimlikud tunded. Kui mulle öeldakse, mis ei meeldi, saab pihta minu enesehinnang. See on aga isiksuse selgroog. Sisemise ebakindlusega püüame iseendas hakkama saada, soovides oma sisemisi heitlusi varjata. Tegelikult näevad teised seda ju kõrvalt. Mida enam varjad, seda selgemalt on näha. Et näidata oma haavatavust ja tunnistada arenguvajadusi, on vaja meeskonnas usaldust. Juht võiks ise küsida tagasisidet ja tunnistada oma arenguvajadusi. Selleks pole vaja kalleid 360 kraadi uuringuid, et juht saaks oma tiimilt tagasisidet. Küsi oma inimestelt, kuula, täna ja tee järeldused! Arusaam, et me õpime läbi elu ning heaks juhiks kasvamine on pidev töö iseendaga, aitab juhil enesekindlust suurendada ja annab julgust ise tagasisidet küsida.
Hea, kui juht peab kõigi oma tiimikaaslastega 1 : 1 vestlusi kindla regulaarsusega. Need võiksid olla eelkõige töötaja jutuajamised juhiga: kuidas läheb, mis on õnnestunud, milles vajab tuge. Mida avatumalt omavahel arutatakse, seda sisukamaks need jutuajamised edaspidi muutuvad. Kindlasti peaks nendes jutuajamistes olema kindel koht ka võimalusel rääkida oma õnnestumistest. Mis on hästi läinud, tänu millele? Kui juht oskab olla hea kuulaja, leiab töötaja enamasti parimad lahendused keerukatele olukordadele ise. Siis võtab ta ka vastutuse olukordade lahendamise eest.
Kord aastas on hea võtta aasta kokku – mis õnnestus, mida soovid järgmisel aastal teisti teha ja millist abi selleks vajad. Koos arutades mõeldakse mis peaks muutuma töötaja enda oskustes, teadmistes või käitumises, suhtumises. Ning siis juba tehakse konkreetsed plaanid ning mida teeme nende plaanide elluviimiseks. Vähe kasutatakse mentorlust. Ometi on ettevõtetes olemas kogenud inimesed, kes saaksid oma kogemusi jagades olla uutele tiimikaaslastele heaks eeskujuks, toetuspunktiks. Võimlaus õppida kogemustest on kingitus, mille olulisus loob tihedaid koostöösuhteid. Hiljuti kuulsin üht töötajat rääkimas „arengupeetuse vestlusest“, kus ta oli kuulnud vaid sellest, mis on halvasti. Pärast jutuajamist otsustas ta meeskonnast lahkuda. Arenguvestlus ei tohi mingil juhul olla töötaja ära saatmine, pigem tema kasvamise suuna näitaja.
Lahkumisvestlused on ikka emotsionaalselt keerulised, olgu lahkumise initsiatiiv siis töötaja või ettevõtte poolne. Kui selle vestluse käigus teadvustame, mida ise juhina saaksime teisiti teha, et inimesed ei lahkuks, saame teadlikumaks iseenda käitumise mõjust. Ise töötajaid ära saates on ülioluline, et kõik osapooled oleksid hoitud.
Praegusel koondamiste ajal on vaja hoida juhte, kes peavad neid raskeid jutuajamisi oma inimestega pidama. Neid on vaja ette valmistada, toetada, kuulata. Nad saadavad ära oma meeskonnaliikme, kelle on ilmselt ise värvanud. Kurbus ja lahkumisvalu on väga loomulikud tunded, neid peab juht saama jagada.
Kui koondades töötajaid ära saadetakse, mõeldakse pigem sellele kuidas nemad toime muutuva olukorraga tulevad. Töö kaotus on lein, mis vajab läbitöötamist. Pakkudes ettevõtetele outplacement teenust, kuuleme sellest pidevalt. Kurvad on ka need, kes ehk ise juba mõtlesid uue töö peale. Kui reaalsus käes, on emotsionaalselt ikkagi keeruline muutustega toime tulla.
Vähem mõeldakse nende peale, kes tööle jäävad. Juhi roll on siin väga vastutusrikas – kuidas ühiselt toime tulla heade tiimikaaslaste lahkumisega. Kuigi juhil on oluline roll väärikal koondamisel, on oluline mõelda, kuidas meeskond tervikuna suudab edasi liikuda. Vahel on hea selleks kasutada välist koostööpartnerit, et meeskonda tervikuna toetada.
Nagu eelnevalt oli juttu, siis vajadust omavahelise avatud suhtluse järele on nii headel kui keerulistel aegadel. Oma juhte tuleks nendeks jutuajamisteks koolitada ja vajadusel emotsionaalselt toetada.
Kui juht ei pea 1 : 1 jutuajamisi oluliseks, on valdavalt põhjuseks oskamatus ja ebakindlus. Ta ei oska ega julge neid vestlusi pidada. Kuid ütleb, et pole aega …
