Emotsionaalsest intelligentsusest ehk EI-st räägitakse juhtimise kontekstis järjest rohkem. Ja põhjusega. Mitte sellepärast, et juhtimine peaks muutuma „pehmemaks“. Vastupidi – emotsionaalselt intelligentne juhtimine võib tähendada väga selget ootuste väljendamist, keeruliste vestluste pidamise oskust, nõudlikke otsuseid ja teadlikku vastutuse võtmist.
Juht võib olla suurepärane strateeg, oma valdkonna tippekspert ja tulemuslik tegutseja. Aga kui ta ei märka, millist mõju tema käitumine teistele avaldab, ei oska lugeda ruumi, reageerib surve all impulsiivselt või ei suuda luua inimestes usaldust ja tegutsemistahet, jääb oluline osa tema juhtimispotentsiaalist ning ka meeskonna ressursist kasutamata.
Sest juhtimine toimub inimeste kaudu. Ja inimesed ei jäta oma emotsioone tööpäeva alguses ukse taha.
Emotsioonid ei ole juhtimise kõrvalnähtus
Me kipume töökeskkonnas vastandama ratsionaalsust ja emotsionaalsust. Hea otsus peaks justkui olema ratsionaalne ja emotsioonidest vaba. Tegelikkuses mõjutavad emotsioonid seda, kuidas me mõtleme, otsustame, suhtleme ja käitume. Samuti mõjutavad need meie tähelepanu, motivatsiooni, koostöövalmidust, pühendumust ja võimet muutustega toime tulla.
Genos International defineerib emotsionaalset intelligentsust oskuste kogumina, mis aitab meil tajuda, mõista, väljendada ja juhtida nii enda kui ka teiste emotsioone ning kasutada emotsioonides sisalduvat informatsiooni intelligentsemate reaktsioonide ja otsuste tegemiseks.
Juhi puhul muutub see kompetents eriti oluliseks, sest juhi emotsioonid ja käitumine ei mõjuta ainult teda ennast, vaid tervet meeskonda tema ümber.
Juhi reaktsioon ebaõnnestumisele mõjutab seda, kas inimesed julgevad järgmine kord probleemist rääkida. Tema käitumine surve all või pingelises olukorras mõjutab meeskonna turvatunnet. Tema viis anda tagasisidet mõjutab inimese motivatsiooni ja valmisolekut panustada iseenda arengusse. Tema reaktsioon eriarvamusele mõjutab seda, kas järgmine inimene julgeb oma mõtte välja öelda. Tema oskus märgata inimeste emotsionaalset seisundit mõjutab seda, kas ta oskab õigel hetkel nõuda, toetada, kuulata või sekkuda.
Seetõttu ei ole EI lihtsalt „hea inimestega suhtlemise oskus“. See on juhtimise tulemuslikkust mõjutav ülioluline kompetents.
Mida emotsionaalselt intelligentne juht tegelikult teeb?
Genose emotsionaalse intelligentsuse kompetentsimudel aitab muuta EI abstraktsest mõistest konkreetseteks, vaadeldavateks käitumisteks.
Mudelis on kuus juhtimise seisukohalt kõige olulisemat kompetentsi.
1.Eneseteadlikkus (Self-Awareness)
Kas ma teadvustan oma käitumist, tugevusi ja piiranguid ning mõistan, millist mõju ma teistele avaldan?
Juhi jaoks tähendab see muu hulgas võimet märgata oma automaatseid reaktsioone. Mis minuga juhtub, kui mulle vastu vaieldakse? Kuidas muutub minu suhtlus surve all? Millal muutun liiga kontrollivaks, kärsituks või vastupidi – väldin ebamugavaid olukordi?
2.Teiste teadlikkus (Awareness of Others)
Kas ma märkan teisi inimesi, nende vajadusi ja emotsioone ning suudan oma käitumist vastavalt olukorrale kohandada?
See ei tähenda, et juht peab kõigile meeldima. See tähendab oskust mõista, millist juhtimist konkreetne inimene ja olukord vajavad.
3.Autentsus (Authenticity)
Kas ma väljendan ennast avatult ja konstruktiivselt, pean kokkulepetest kinni ning loon keskkonna, kus ka teised saavad ausalt rääkida?
Autentsus ei tähenda „ütlen alati täpselt, mida mõtlen“. Emotsionaalselt intelligentne autentsus tähendab oskust valida õige aeg, viis ja intensiivsus, et ka keerulistest asjadest saaks rääkida ausalt ja tulemuslikult.
4.Tunnetega arvestamine otsustamisel (Emotional Reasoning)
Kas kasutan otsustamisel lisaks faktidele ja tehnilisele informatsioonile ka emotsioonides sisalduvat infot?
Kui meeskond reageerib kavandatavale muutusele tugeva ärevuse või vastupanuga, ei tähenda see automaatselt, et otsus on vale. Aga see on informatsioon, mida juht ei peaks ignoreerima. See võib viidata kommunikatsioonipuudusele, ebakindlusele, varasemale kogemusele või riskile, mida juht ise pole märganud.
5.Enesejuhtimine (Self-Management)
Kas suudan juhtida oma emotsioone, meeleolu ja käitumist ka pingelistes olukordades?
Juhi EI ei avaldu kõige paremini siis, kui kõik läheb plaanipäraselt. See muutub nähtavaks siis, kui tulemused jäävad alla ootuste, tähtajad suruvad, konflikt eskaleerub või juht ise saab kriitilist tagasisidet.
6.Inspireeriv tulemuslikkus ja positiivne mõju (Inspiring Performance)
Kas minu juhtimisviis aitab teistel oma potentsiaali rakendada ja kõrget tulemuslikkust saavutada?
Juhtimise mõte ei ole teha ise kõige rohkem ega olla ruumi kõige targem inimene. Juhi ülesanne on luua tingimused, milles teised saavad hästi tegutseda, areneda ja vastutust võtta.
Kuidas hinnata juhi kandidaadi emotsionaalset intelligentsust värbamisprotsessis?
Juhi värbamisel hindame tavaliselt kogemust, varasemaid tulemusi, strateegilist mõtlemist, ärilisi kompetentse ja valdkonnateadmisi. Kõik need on olulised. Ja ainult nende põhjal ei pruugi me veel teada, kuidas see inimene tegelikult inimesi juhib ja milline juht ta on.
Juhi CV võib näidata, mida ta on saavutanud. Oluliselt keerulisem on mõista, kuidas ta need tulemused saavutas.
- Kas inimesed järgnesid talle või lihtsalt allusid talle?
- Kas ta ehitas enda ümber võimeka meeskonna või sõltus tulemus suuresti temast endast?
- Kas ta suutis säilitada usalduse ka keerulistel aegadel ja kuidas ta seda tegi ning milles see väljendus?
- Kas inimesed julgesid temaga argumenteerida ja kuidas nad seda tegid?
- Kas ta suutis anda keerulist tagasisidet nii, et vastutus säilis, kuid inimene ei kaotanud tegutsemistahet?
Seepärast tasub juhi värbamisel analüüsida ja lähemalt uurida ka tema emotsionaalselt intelligentseid juhtimiskäitumisi.
Näiteks:
- Kuidas reageerib kandidaat olukorras, kus tema ideega ei nõustuta?
- Mida ta teeb, kui tugev meeskonnaliige teeb olulise vea?
- Kuidas annab ta keerulist tagasisidet?
- Kuidas märkab ta meeskonnas pingeid, millest keegi otseselt ei räägi?
- Kuidas teeb ja kommunikeerib ebapopulaarseid otsuseid?
- Milline on tema käitumine tugeva pingelistes ja keerulistes olukordades?
- Kuidas kohandab ta oma juhtimisstiili erinevate inimeste ja olukordadega?
- Kuidas loob ta keskkonna, kus inimesed julgevad talle anda ka ebamugavat tagasisidet?
Sellised küsimused aitavad liikuda üldisest „hea suhtleja“ või „tugev inimeste juht“ hinnangust konkreetsete juhtimiskäitumiste ja emotsionaalse intelligentsuse kompetentside hindamiseni.
Genose lähenemine võimaldab EI hindamise siduda värbamisprotsessi veelgi struktureeritumalt – kombineerides hindamisvahendeid (konkreetne testi EI hindamiseks) kompetentsipõhise intervjuuga.
Juhtide emotsionaalse intelligentsuse arendamine – miks seda üldse teha?
Juhi emotsionaalne intelligentsus ei ole fikseeritud isiksuseomadus, millega inimene kas sünnib või ei sünni. Me räägime oskustest ja käitumistest, mida on võimalik teadvustada, harjutada ja arendada. See on oluline eristus.
Juht võib näiteks olla loomult avatud suhtleja, kiire, otsustav ja tugeva saavutusvajadusega. Me ei pea muutma tema isiksust. Küll aga saab ta õppida märkama, millal tema kiirus muutub teiste jaoks kärsituseks, millal otsustavus vähendab kaasatust või millal tugev tulemusele orienteeritus hakkab pärssima kuulamist.
EI arendamine tähendab seega sageli mitte küsimust „milline inimene ma olen?“, vaid: „Millist käitumist ma juhina demonstreerin ehk välja näitan ja millist mõju see teistele avaldab?“
See on oluline, sest juhid tegutsevad üha sagedamini olukordades, kus valmis vastuseid ei ole. Muutused, ebakindlus, hübriidtöö, erinevate põlvkondade ootused, talentide hoidmine, pingelised eesmärgid ja pidev kohanemisvajadus panevad proovile mitte ainult juhi teadmised, vaid tema võime juhtida inimeste reaktsioone ja iseennast nende olukordade keskel.
Kuidas emotsionaalset intelligentsust arendada?
Ainult EI-st rääkimine ja sellest kuulmine ei arenda emotsionaalset intelligentsust. Ka ühepäevane koolitus ei pruugi muuta seda, kuidas juht järgmisel keerulisel koosolekul käitub. Areng algab sellest, et juht saab võimalikult objektiivse pildi oma tänastest käitumistest.
Ja siin võib tekkida oluline erinevus: kuidas ma ise arvan, et ma juhin ja kuidas teised minu juhtimist tegelikult kogevad?
Just seetõttu on juhtide arendamisel väärtuslikud enesehindamise kõrval ka 180° ja 360° tagasiside. Need aitavad tuua nähtavale tugevused, arengukohad ja võimalikud tajuerinevused.
Sealt edasi muutub areng juba väga konkreetseks plaaniks.
Mitte: „Pean olema empaatilisem.“
Vaid näiteks: „Järgmisel kuul küsin enne olulise otsuse tegemist teadlikult vähemalt kahelt mõjutatud inimeselt, milliseid riske või muresid nemad näevad.“
Mitte: „Pean ennast paremini juhtima.“
Vaid: „Kui märkan keerulises vestluses, et muutun kaitsvaks, ei hakka ma kohe oma seisukohta põhjendama, vaid küsin kõigepealt ühe täpsustava küsimuse.“
Mitte: „Pean rohkem tagasisidet andma.“
Vaid: „Loon oma 1:1 vestlustesse teadlikult regulaarse tagasiside osa ja räägin lisaks tulemusele ka käitumisest, mis selle tulemuseni viis.“
Just selliste väikeste, jälgitavate käitumismuutuste kaudu muutub EI arendamine praktiliseks.
Hea arendusprotsess võiks seetõttu liikuda loogikas:
Teadlikkus EIst kui olulisest juhtimiskompetentsist → personaalne tagasiside (Genose EI uuringud) → konkreetne käitumiseesmärk (coachiv tagasisidevestlus konsultandiga) → harjutamine päris juhtimisolukordades → refleksioon (kuidas läks? mis õnnestus? mida veel muuta soovid?) → uus tagasiside meeskonnalt (tavapäraselt 6 kuud – 1 aasta jooksul, et näha mõju muutust).
EI arendamise eesmärk ei ole teha juhist „emotsionaalsemat“ inimest. Eesmärk on aidata tal teha teadlikumaid valikuid selles, kuidas ta erinevates olukordades käitub ja millist mõju ta loob.
EI ei asenda teisi juhtimiskompetentse – see võimestab neid!
Oluline on ka mitte asetada emotsionaalset intelligentsust pjedestaalile kui vastust kõikidele juhtimisprobleemidele. Hea juht vajab jätkuvalt ärilist mõtlemist, strateegilist võimekust, otsustusjulgust, professionaalset kompetentsi ja suutlikkust tulemusi juhtida. EI ei asenda neid.
Küll aga mõjutab see väga tugevalt seda, kuidas juht oma teisi kompetentse rakendab.
Strateegiline otsus võib olla suurepärane, kuid selle elluviimine ebaõnnestuda, kui juht ei suuda inimesi muutusega kaasa tuua. Tagasiside võib olla sisuliselt täiesti õige, kuid mitte midagi muuta, kui selle andmise viis tekitab inimeses kaitsepositsiooni. Juht võib seada ambitsioonika eesmärgi, kuid saavutada vastupidise efekti, kui tema käitumine loob pideva hirmu eksimise ees. Ja juht võib soovida avatud kultuuri, kuid ise iga eriarvamuse peale kaitsvaks muutudes õpetada meeskonnale kiiresti, et vaikimine on turvalisem.
Seetõttu ei ole emotsionaalne intelligentsus juhtimise „pehme pool“. See on üks mehhanismidest, mille kaudu juhi kavatsusest saab mõju. Ja just mõju on see, mille järgi inimesed juhtimist tegelikult kogevad.
Värbamisest arendamiseni – meie vaade Tammiste Personalibüroos
Tammiste Personalibüroo värbamispartnerite ja konsultantidena peame emotsionaalset intelligentsust juhtide hindamisel värbamisprotsessis väga oluliseks.
Seetõttu hindame juhtide värbamisel lisaks kogemusele, professionaalsetele kompetentsidele ja juhtimispotentsiaalile alati ka kandidaadi EI-kompetentse. Meid huvitab mitte ainult see, mida kandidaat juhina teab ning teha oskab, vaid ka see, kuidas ta inimesi juhib ja millist mõju tema käitumine teistele avaldab.
Juhtide arendamisel saame ettevõtetele toeks olla Genose teaduspõhiste emotsionaalse intelligentsuse hindamis- ja arendustööriistadega. Genose juhtide EI hindamine võimaldab kasutada enese-, 180° ja 360° hindamist ning siduda saadud tagasiside konkreetsete arengueesmärkide ja käitumismuutustega.
Sest lõppkokkuvõttes ei ole küsimus ainult selles, kas inimene on hea juht. Palju väärtuslikum küsimus on:
Millise keskkonna loob tema juhtimine teistele inimestele – ja mida see võimaldab neil saavutada?