Personaliotsingus on oluline teadvustada, mille poolest inimesed
erinevad. Mis määrab edu selles ametis, selles meeskonnas ja selles
organisatsioonis. Sest erinevad tööd saavad hästi tehtud erinevate
inimeste poolt.
On
loomulik, et me hindame teisi inimesi läbi oma mõttemaailma ja arvame, et
teistele meeldivad samad asjad. Enda
meeskonda uusi töötajaid värvates võib see mõtteviis palju probleeme tekitada.
Sest tegelikult on inimesed väga erinevad.
Igal juhil on hea teadvustada individuaalsete
erinevuste mõju tööalasele käitumisele:
- Inimesed erinevad tööalase
produktiivsuse osas – mida keerukama ja vastutavama tööga on
tegemist, seda olulisemat mõju avaldavad töö tulemustele töötaja
isikuomadused. Erinevatel inimestel laabuvad erinevad asjad, seda peab enne
töötaja palkamist teadma.
- Inimesed erinevad võimekuse
ja andekus poolest – võimekus on peamine tööalast sooritust mõjutav
individuaalsete erinevuste allikas. Enesekindlus, soov ja ambitsioon pole
piisavad tööalaseks edukuseks. Kui töö eeldab kiiret taipu ja seda pole,
siis tulemust ei saavutata. Võimekust on lihtne mõõta. Selleks sobivad
vastavad professionaalsed testid või siis saab teha ise mõne tööalase
ülesande, millele tuleb kandideerijal õige vastus anda. Te näete, kui kaua
ta seda teeb ja kuidas vormistab ja kas hiljem oskab ka põhjendada.
Personaliotsingus on kodutööd populaarsed, kuid seal me siiski ei näe, kas ta teeb ise ja
kui kaua see tal aega võtab. Üha enam räägitaks efektiivsusest. Mida
kiirema taibuga inimesi me värbame, seda kiiremini ja paremini saavad asjad ettevõttes tehtud.
- Inimesed väärtustavad
erineval määral töö huvitavust – on leitud, et 1/3 tööjõust eelistavad tööd,
mis eeldab minimaalset vaimset pingutust ja vastutust ning eelistavad
pühendada aega ja tähelepanu pigem lähisuhetele, hobidele. Minu õppetund
on olnud üks konkurss, kus soovisime koondatud töölisi pakkuda teise
tootmisettevõttesse. Paljud eelistasid töötuks jäämist – selle asemel et
õppida selgeks uus ja rohkem nutikust nõudev töö. Kui mina mõtlen
rutiinseid tegevusi nõudvast tööst kui millestki väga jubedast, siis need
inimesed seda just soovisidki. Ära võta minult rutiini ära ja ära
oota, et ma ise mõtlema hakkan – oli nende seisukoht.
- Inimesed erinevad selle
poolest, millist juhtimisstiili nad eelistavad ja vajavad –
paljud inimesed eelistavad omada tegevuses võimalikult palju vabadust ning
on sellise juhtimise all kõige edukamad. Teised aga vajavad täpset ja
selgesõnalist juhendamist ja kontrolli. Sa võidki juhina ebaõnnestuda, kui
võtad üle meeskonna, kus kõik on oma mõtlemise välja lülitanud ja töötavad
vaid käskude järgi. Kui nad on seda aastaid teinud, siis peab juht õppima
käske andma, mitte ootama, et nad ise taipavad ja märkavad. Ja loomulikult
on see ka vastupidi – paljud ei kannata autokraatset juhti, kes
ainuisikuliselt teab ja otsustab, enamuse jaoks on oluline võimalus kaasa
mõelda. Kui käsil on personalivalik, tuleb sellele tähelepanu pöörata
- Inimesed erinevad
sotsiaalsete kontaktide vajaduse osas – kui palju suhtlemist
nad vajavad, et nad oleksid oma tööga rahul? Kui võtad tööle suure
suhtlemisvajadusega raamatupidaja, siis töö seisab, tema toreda ja
seltskondliku inimesena on ühe ja teise laua juures. Segades ka teisi. Kui
aga müügiinimene pelgab uusi kontakte, saadab ta e-kirju ja leiab alati
põhjenduse miks ta Excelis analüüse peab tegema ja kliendi juures ei ole.
See ei muutu.
- Inimesed erinevad
pühendumise ja lojaalsuse määra poolest –
töötaja käitub kui omanik versus töö tehtud ja kaelast ära, vahet pole,
milline on tulemus või kuidas läheb ettevõttel. Kui töötaja annab tööle
oma südame, tuleb seda osata väärtustada. Kuid ületöötamist ei tohiks
oodata ükski tööandja. See ei ole üldse mitte tark uhkeldada ülipikkade
tööpäevadega ja ületundidega. Südamega töötajaid peab hoidma, et nad
jaksaksid oma pühendumist ettevõttega kaua jagada. Kui aga inimesel on
ükskõik „kolm käes ja kaelast ära“, võib see pikas perspektiivis
töömoraali kogu ettevõttes alla viia. Sellist inimest mina tööle ei
võtaks.